| 服装加工厂管理技巧之“一线管理法” |
| 作者： 出处：创虹绣花网 更新时间： 2010年05月28日 |
班组长是服装工厂的核心队伍，，对工厂的发展发挥了中流砥柱作用。班组长的能力直接关系到班组产量高低、产品质量好坏、不良品的控制、浪费的降低、班组队伍的稳定；那么怎样才能成为胜任的班组长呢？
一、具备公正心态、会管敢管、以理服人素质。
工作的出发点就事论事，对事不对人，不把个人好恶带到工作中，在技术上起到辅导员作用、合理公正安排工序进行流水，在生活中对困难班员不回避，善于帮助，留意每个组员思想情绪，出现波动善于沟通，共同解决。保证组员队伍稳定是班组发展的基础，公正心态去管敢管，以理服人，既严格执行工厂规定的制度，但又能人性化对待班员，这就是“制度无情、管理有情”，带领的班组是团结的、有战斗力的。
二、推进生产现场5S管理。
何为5S呢？整理、整顿、清理、整洁，素养。让班组员工养成：保持环境卫生整洁、机具和裁片摊放有序、剪刀针等危险品管理有方的习惯和素养。试想：带零食进生产车间，地面卫生糟糕，裁片乱码混色摊放，干活交头接耳发短信，你还指望车间质量有保证，产量会提高，赶货有战斗力？好的班组长就会经常监督、推进生产现场5S，不到组员养成习惯不放弃。一方面这是形象工程，对工厂接定单大大帮助，另一方面降低裁片沾污、不串码是有效手段；干净、整齐、明亮的工作环境，心情舒畅了，对形成高涨的生产热情和气氛，是否起到促进作用？
三、数字概念。
数字,不是空喊的口号，是衡量事情结果、以理服人的科学依据。
A．用来提高产量-----每个定单工序是确定的，各工序的时间即工时是可测定的，那么此款的成品产量是相对定额了。这里就出来二个数字：工时和定额产量；由于组员操作水平强弱，效率高低带来工时大小，班组长就习惯测工时，用平均工时帮助操作慢的、效率低的组员提高操作水平和效率，这样就保证了班组的定额产量，在定额产量有保证的基础上，经过观察发现、解决还存在的问题，达到超定额产量。周而复始，应该形成7天的定额产量在6天内完成，休息1天，从而形成有紧有松的良好生产气氛。
B．用来控制质量----半成品抽检、成品组检的返工数字比例，是衡量产品质量的标准。所以班组长不单单是安排生产流水，动脑筋去提高产量，如何控制质量降低不良品也是班组长重要的工作职责。一方面要时时加强半成品抽检，抽检每工序每包半成品的质量，并记录返工比例，告诉和帮助组员如何操作避免不良品出现；另一方面监督组检工作质量，知道成品中返工数字比例，特别是一出流水成品中存在的质量问题马上解决，否则大量出成品，为时已晚，想返都返不了的严重后果。提高质量不是纸上谈兵，是实实在在控制半成品返工比例，降低成品返工比例，下道对上道监督，上道对下道负责来控制的。
C．用来降低浪费----裁床裁出多少裁片的实裁数，是班组车缝数的依据。实裁数和车缝数的对应的班组长的基本要求。作为班组长要知道此定单领来多少裁片，生产出多少成品数，检查数字是否对应？这里没有理由可少于实裁数的，裁片有质量问题可配片解决，每包裁片少了裁床解决；如果比实裁数少了不是把做坏了的裁片乱放没配片，就是有人拿走了成品衣服，所以组长有数字对应概念，检查班组的日常工作。
D．用来测量尺寸。班组长注重裁片、成品尺寸测量，然后根据情况控制封位大小，尽可能达到所要求的尺寸。如果班组长没数字概念，不注重裁片大小、出第1包成品时不测尺寸，就不知道是否达到要求的尺寸，到整理车间通知尺寸偏大或偏小已经为时已晚。特别是水洗产品，更应该测水洗前尺寸，出来几包成品时去水洗，大烫后测量尺寸，可控制所要求的尺寸。
四、找原因，不发生同样的错误。
人总有犯错误的时候，错误的发生不可怕，可怕的是不找根源，下次再发生，又是同样的错误。当一个问题发生的时候，请多问几个为什么？一直问到找到了根源，然后去解决，只有这样才能把事情解决，也可避免下次再发生。比如：整理车间包装生产来不及------为什么？---车缝下来慢----为什么？----返修多-----为什么？-----半成品质量差------为什么？-----巡检员、组长没发现------为什么？-----太忙了忘记检查---------这是理由吗？找到了问题所在了，巡检员、组长日常工作没做到位，每一工序的技术指导和抽检是班组长天天要做的工作，没做，那把这批货返修好，调节大家一起赶货完成后，巡检员、班组长如何提高自己的工作能力，抓好每一细节，避免下次再发生。班组长要学多问自己几个为什么？然后去解决，避免下次的发生，只有这样才能提高自己，也是负责的一种表现。
五、生产前准备。
班组长接生产通知单起，是否做到位生产前的准备，直接关系到班组生产计划的落实，质量，产量的提高。那怎样才能做好生产前的准备工作呢？
A．研究生产工艺要求，进行生产前封样，与技术科沟通解决封样中存在的问题。一方面核对工艺单和样衣是否对应？如有不对应一定要核实清楚；另一方面通过封样知道车缝工艺要求、工序操作难易度，同时解决自己不明白的地方。这样就达到熟悉要求、深刻思考可能出现的问题，可对症下药解决问题。
B．物料的准备。加强与裁床车间，仓管沟通，知道可领裁片日子和辅料到仓情况，反映存在的问题，给于解决，这样有利于生产计划的衔接，有利于生产的紧凑感，有利于生产计划的落实和定单的完成。
C．工序的细分和安排的思考。根据班员多大操作水平做什么工序原则，仔细考虑工序如何细分和安排，写出工序表，列出各工序操作的组员，初步组合成生产流水线，为实际生产时的工序工时情况进行调节做好准备。
六、生产中管理。
A．大流水安排理念。科学证明，每人完成一到二道固定工序有利于产量、质量的加速进步和提高，这样就要求尽可能细分工序，相对固定每人工序，一包裁片从第1道工序道道流到最后1道工序，进行大流水组合。一般情况下，不能搞班中有班，组中有组的流水线安排。
B．均衡流水。象河流的水平静的流动着是生产流水安排、调节的基本要求。一工序影响另一工序的流动，出现或多或少现象，必然出不了多大的成品，只有各工序生产产量差不多的才是生产流水。
C．分色分码生产。裁片是一包一包从头流出成品，就要求一个颜色一个码一个码流水。不允许流水线上有任何颜色、任何码生产，要么只有一个颜色一个码，要么是前后段一个颜色一个码在转码或转色中。目的是不串码、不飞色造成的不良品。
D．测工时求效率超定额产量。在确定的定额产量下，学测工时，调节工序组合，7天的定额在6天完成。生产缝期是按定额产量安排和确定的，如果完成不了定额产量，就影响货期，而货期是不可更改的，所以班组长就需动脑筋提速或者延长加班时间完成生产计划。
E．加强半成品和成品质量的管理。不但时时抽查半成品、成品质量，同时对组检员、巡检员提出的质量改正意见重视落实，千万不能说过等于做过，重在落实检查是否已改好。有质又出量的班组才是好班组。
F．监督组检员工作质量。当天成品，当天返修，当天组检完成，不造成积压，为整理车间生产留足生产时间。试想：车缝完成了，整烫包完成不了能出货吗？要完成需时间，车缝班组就需留足后道生产时间了，是最简单的道理了。另一方面监督组检完成检验的成品质量，检验过的成品是否合格？班组长需不定时抽查监督其完成的检验质量情况，只有互相的监督，才可避免问题的发生，改正发生的问题。
G．学记班组日记。好记性不如懒笔头，把班组中一天发生的大大小小，分产量、质量、组员想法、上班纪律、5S现场管理情况进行分类记好日记，检查自己一天工作情况，理清思路，提高自己的管理能力是非常有帮助的。
七、互帮协作精神。
生产计划的落实存在很多可变因素，经常造成某个班组或部门完成不了，要相互调节，互帮协作解决，当出现这样的情况，调动一切可调动的力量，发挥集体精神，弃班组或部门利益，把定单完成，成为养兵千日，用兵一时，人人成兵，冲锋在生产一线。
其实，以上所谈到的都是班组长必需具备的能力和理念，带好班组的基本要求。现在的社会是学习的社会，竞争的社会，班组长的价值体现是一双无形的手，在每天衡量着班组长的能力大小，不要问自己为什么被淘汰，多问问自己给工厂创造了多大的价值，先做好自己的每一天，然后要求一起共同的提高，这是最需要的。班组是工厂利润的直接创造者，充分发挥班组的力量是工厂必走之路，要发挥班组的力量，必须朝上所要求的一步一步引导，一个月做不到，第二月再努力，只要时时在提高，到最后没一针一线的浪费，机针不停高效率运转的生产目标指日可待。
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